TREC issues A Letter to The Episcopal Church
The Taskforce for Reimagining The Episcopal Church (TREC) has issued A Word To The Episcopal Church.
TREC Letter to the Church: September, 2014
Jesus cried with a loud voice, “Lazarus, come out!” The dead man came out, his hands and feet bound with bandages, and his face wrapped with a cloth.
Jesus said to them, “Unbind him, and let him go.” (John 11:43–44)
As the Taskforce for Reimagining The Episcopal Church (TREC) has progressed in our work, we have come to see the raising and unbinding of Lazarus as a helpful way of understanding this moment in the life of The Episcopal Church. We believe Jesus is calling our church to new life and vitality, but the church is held back by its bindings—old ways of working that no longer serve us well.
We write this as we begin the final months of our work, to give you an update about our thinking and emerging recommendations for your prayerful consideration and feedback. We will publish our final report and specific legislative proposals in December 2014.
In the 18 months since we first met as a Task Force, we have been in conversation with many of you—in person and virtually—about your hopes, dreams, ideas, and concerns for the church and about our collective mission to serve Christ. We have appreciated your feedback, your encouragement, and your criticism of our work so far. We look to continue our dialogue with you in the months to come and encourage you to respond to this letter, to participate in our virtual town hall meeting that we will webcast from Washington National Cathedral on October 2, and to engage in dialogue with us as we join provincial meetings and other forums. We thank you for your input to date and for your prayers for our work together.
The Need for Change
The Episcopal Church’s structures and governance processes reflect assumptions from previous eras that do not always fit with today’s contexts. They have not adapted to the rapidly changing cultural, political, and social environments in which we live. The churchwide structures and governance processes are too disconnected from local needs and too often play a “gating” or regulatory role to local innovation. They are often too slow and confusing to deal decisively with tough and urgent tradeoffs or to pursue bold directions that must be set at the churchwide level. Our study and observations would suggest, for example, that:
■ General Convention has historically been most effective in deliberatively discerning and evolving the church’s position on large-scale issues (e.g., prayer book revision, reform of clergy formation and discipline canons, women’s ordination, same sex blessings). This should continue to be the primary role of General Convention.
■ However, General Convention is not organized to drive clear prioritization of resourcing; address technical issues; set a clear agenda for churchwide staff; launch bold programs of innovation or reform; or ensure accountability for effective and efficient execution by the churchwide staff. At the churchwide level, we lack the ability to focus on the priorities that are most urgent at the local level, where much if not most of our primary mission and ministry take place.
■ Neither the Executive Council nor the Presiding Bishop’s office are fully effective in complementing the General Convention by making tough tradeoffs, setting bold direction, or driving accountability of churchwide staff to local needs. The roles of the Executive Council and the Presiding Bishop’s office are often ambiguous and unclear, and neither are structured, selected, or sized appropriately for their tasks in governance and execution. As a result, churchwide staff report significant confusion as to who sets direction. Power struggles emerge, with all factions claiming alignment with General Convention resolutions, and conflicts are resolved through churn and delay, rather than through clear analysis and accountable authority. We have not demonstrated the capacity at the churchwide level to develop the kind of strategic focus that allows us to address some of our highest and most pressing priorities.
■ Churchwide staff functions have evolved their roles and mindsets to be increasingly responsive and supportive of local mission, but their purpose and scope are not clear and broadly understood across the church. Highly skilled people and well-developed programs are underutilized because local groups do not know they exist. In other situations, dioceses report frustration that churchwide programs are not responsive or adequate to meet their local needs. There are not sufficient systems of transparency around how churchwide resources are used or held accountable for their effectiveness and resource stewardship.
A New Paradigm
We live in an age of networks, yet our churchwide structure has not fully adapted to this organizational paradigm. The evolution from a bureaucratic/regulatory agency paradigm to a network will profoundly change the role, culture, decision making processes, and leadership paradigms of and within The Episcopal Church’s churchwide structures. This would not be unlike other significant evolutions that have occurred historically around our church’s governance and structures.
We have previously written about the historical evolution of churchwide structural paradigms and described four clear roles that we recommend for the 21st century:
■ Catalyst: The Episcopal churchwide organization should inspire and provoke all members of the church to live fully into its mission of “restoring all people to unity with God and one another in Christ” (Book of Common Prayer, p. 855).
– Specific examples of what the churchwide structure must and should do to fulfill this role would include inspiring and calling the whole church to baptismal ministry and helping every member interpret the world through the eyes of the gospel, including exercising a prophetic voice on social justice issues and representing the voices of marginalized people.
■ Connector: The churchwide organization should establish and maintain relationships among its member communities and constituents in order to cultivate Episcopal identity, to magnify the mission impact of local communities by connecting them to each other, and to facilitate the sharing of ideas and learning across the Episcopal and broader Anglican networks.
– Specific examples of what the churchwide structure must and should do to fulfill this role would include representing The Episcopal Church in the Anglican Communion; forging ecumenical relationships and alliances; exercising canonical authority to foster and preserve the church’s catholicity (unity in diversity with the wider Christian Church); maintaining the church’s institutional history through the Church Archives; and fostering communication across the church around new ideas, learning, and opportunities for collaboration.
■ Capability Builder: The Episcopal churchwide organization should support leadership development centered around the critical skills necessary for individual and communitywide Christian formation in 21st century contexts. The Episcopal churchwide organization should also ensure that the church is a learning organization—rapidly learning from successes and failures across the church and rapidly sharing these lessons across the church’s network. Key capabilities needed in today’s missionary context include skills in ministry, community organization, reviving congregations, planting congregations, multicultural leadership, evangelism, Christian formation, reaching new generations, and reaching new populations. The expertise in these areas lies primarily at the grassroots level, but the churchwide structure can foster mutual learning, especially on a peer-to-peer basis.
– Specific examples of what the churchwide structure must and should do to fulfill this role would include cultivating and fostering the sharing of expertise for targeted training and professional development.
■ Convenor: The Episcopal churchwide organization should assemble the church in traditional and non-traditional ways as a missionary convocation. The Episcopal churchwide organization should also convene the church with the broader Anglican Communion, with ecumenical church partners, and with other potential partners and collaborators in proclaiming Christ’s gospel and living the Five Marks of Mission.[1]
– Specific examples of what the churchwide structure must and should do to fulfill this role would include convening a General Missionary Convocation both in person and virtually, potentially concurrent with General Convention.
Implications for Existing Churchwide Structures
To begin to change the church’s operating paradigm in the ways that we believe will be necessary, we have identified several “critical path” priorities and have worked to more fully develop them. We have concluded these areas are in the most need of our attention if we are to make the church work more effectively in our 21st century context. These changes will not fully transition the churchwide structures and governance to the network-based model that we describe above. The work of reimagining our church and restructuring the church’s institution will need to be an ongoing process of adaptation as our context continues to shift and change. Taken together, however, we believe addressing these areas constitute a critical first step and will enable further change. We must streamline and focus the scope of our churchwide agenda, to become a more distributive, networked, and nimble church that is focused on local faith formation and local mission and that enables and accelerates local innovation and adaptation; while at the same time enhancing, not diminishing our prophetic voice to the world around us.
■ At the churchwide level, we must select and fully empower clear and effective leadership to define agendas, set direction, develop expertise around complex issues and their implications, make tough choices, and pursue bold and disruptive ideas where appropriate. There are implications for the General Convention, for the Executive Council, the central executive function of the church, and for General Convention’s Commissions, Councils, Agencies, and Boards (CCABs).
■ Once the direction is set for the work necessary at the churchwide level, we must empower a lean churchwide staff to build capacity across our church and act as network catalysts and network builders. This staff must be directed and supervised by professionals with deep and relevant expertise and experience in the areas that are the focus of their respective projects. The scope of mission-related staff work should be specific and time-bound (see “Developing Recommendations” below).
■ We must create accountability in our churchwide structure so that we are able to measure whether that structure is following the direction that has been set, ensuring a high quality of work, and driving efficiency. For churchwide staff, this means that objectives must be set at the start of any project or endeavor with basic, guiding metrics that are tracked and reported.
We believe that addressing these priorities will enable the church to continue to evolve and streamline its governance and structures in areas that we have not addressed. We also believe that addressing these priorities will enable the church to be more effective in addressing its most complex and urgent issues where deep study and bold action is required (e.g., sustainability of stipendiary clergy; implications for clergy education and pension structures).
Developing Recommendations
The recommendations that we will submit to the church and to the 2015 General Convention will likely take several different forms:
1. A complementary set of resolutions that suggest amendments to the Canons and Constitution in order to implement what the Task Force considers “critical path” changes to churchwide structures, governance, and administration. We will strongly recommend that these resolutions be implemented as a total package.
2. Draft resolutions for further streamlining of churchwide structures and governance that our work tells us represent the wishes of a large segment of church members and that we believe should be debated and resolved in the 2015 General Convention.
3. A recommended agenda of serious and deep issues on which our church must take urgent action in order to be as bold, adaptive, and resilient as it needs to be over the coming decades, plus an illustration of how this agenda would be effectively and efficiently informed and progressed if our legislative recommendations were adopted.
4. More specifically, the “critical path” proposals we are considering putting forward in the form of General Convention resolutions calling for amendments to the Canons and Constitution currently include:
■ Improvements to the effectiveness of the General Convention, e.g.:
– Limits to the overall length of the General Convention and efforts to focus and prioritize its legislative agenda.
– Reduction in the number of legislative committees for General Convention
– Express permission for legislative committees to let resolutions die in committee
– The evolution of General Convention to become a General Missionary Convocation of the Church, with networking and sharing around mission and ministries its primary focus, and hopefully reducing the scope and size of legislation and both legislative bodies, while still increasing overall participation and relevance to mission at the local level.
■ Clarifications around the role of the central executive structures of the Domestic and Foreign Missionary Society (DFMS)
– Presiding Bishop retained as the Chief Executive Officer (CEO) of the Church, Chair of the Executive Council, and President of DFMS, with managerial responsibility for all DFMS staff
– President of the House of Deputies (PHoD) retained as Vice President of the Church, Vice Chair of the Executive Council, and Vice President of DFMS
– Presiding Bishop responsible for nominating three people to serve in the following offices, with concurrence by the PHoD: Chief Operating Officer (COO), Treasurer/Chief Financial Officer (CFO), Chief Legal Officer. These positions would serve at the pleasure of the Presiding Bishop. Approval for the Presiding Bishop to fire any of these officers would not be required from the PHoD or the Executive Council.
■ & nbsp; Changes to the role, size, and selection of the Executive Council
– The role of the Executive Council clarified as a “governance” role, similar to a non-profit Board of Trustees
– Size of the Executive Council reduced from 40 to 21 members (retaining proportionality among the orders) to improve its effectiveness as a Board
– Executive Council membership to include the Presiding Bishop, the President of the House of Deputies as ex officio voting members, and the COO, Treasurer/CFO and Secretary as non-voting members, plus 20 members elected “at large” rather than as representatives of each province
■ Reduction in the number of CCABs and their scope
– Elimination of all Standing Commissions except the Joint Standing Committees on Nominations and Program, and Budget & Finance
– Charging the presiding officers to appoint such task forces as might be necessary to carry out the work of a General Convention on a triennium by triennium basis.
■ A transition in the mission or program-related staff of DFMS to a primarily contractor-only model
– Contractors to be hired based on a specific project scope, length, and set of objectives
– Project effectiveness to be monitored by the Presiding Bishop’s office and reviewed annually by Executive Council against a set of pre-agreed metrics
- Staff in “support functions” like Human Resources, Finance, IT, Legal, Communications, or Archives would not be impacted
In our final report, we will illustrate how these recommended changes would help The Episcopal Church to more effectively and efficiently address critical and urgent agenda items, with the flexibility to innovate and experiment more rapidly and to adopt bold courses of action where necessary.
In the course of our work as a Task Force, we have identified and are continuing to develop a set of agenda items that we believe must be addressed by The Church in coming years. These agenda items include:
■ Building capacity and capability across the Church around evangelism, community leadership, and non-traditional parish formation
■ The sustainability of a fully stipendiary clergy model and the likely predominance of mixed models of employment and clergy leadership
■ Implications for seminary education, requirements, and debt burdenOpportunities for Pension Fund policy changes to improve clergy and lay leadership incentive alignment
■ Opportunities for Pension Fund policy changes to improve clergy and lay leadership incentive alignment
■ Diocesan viability, the number of dioceses, and assessment requirements/expectations
■ Parish viability, the number and geographic distribution of parishes, and fostering new church plants
We believe that addressing these types of issues will require strong, inspired and accountable leadership, informed input, and, in some cases, quick action. With the changes we have recommended in churchwide structures, governance, and administration, we see these issues being addressed as follows:
■ The General Convention would call for these issues to be part of the DFMS agenda, to be directed by the Presiding Bishop’s office and accountable to the Executive Council and to subsequent General Conventions
■ The Presiding Bishop’s office (most likely through the COO) would identify the expertise and type of resources required to effectively study these issues and to develop recommendations. The Presiding Bishop’s office, in consultation with the Executive Council, would charter time-bound projects with specific objectives and metrics, and it would hire qualified contractors and establish advisory boards as necessary. The Presiding Bishop’s office would direct these projects and the people hired to accomplish them.
■ The Executive Council would review and provide appropriate oversight of DFMS’s total portfolio of projects relative to pre-established metrics on an annual basis.
Conclusion
It is important to state clearly and emphatically that the work of innovation and adaptation is already underway at all levels of the church. It is clear that with or without the General Convention, with or without any recommendations from TREC, the re-imagining of our Church is already and will continue to take place. The Holy Spirit has breathed new life into the Church at countless times and in countless ways in the past, and the same Spirit will continue to do so in the future. Our hope is that our recommendations will ultimately help focus and direct the extraordinary spiritual, human, and material resources God has entrusted to us toward a clear set of priorities that will help us be most faithful and effective in continuing to participate in God’s mission in the world.
A Prayer for Our Continued Work
Holy Spirit, who broods over the world, fill the hearts and minds of your servants on the Taskforce for Reimagining The Episcopal Church with wisdom, clarity, and courage. Work in them as they examine and recommend reforms for the structure, governance, and administration of this branch of the one holy catholic and apostolic Church. Help them propose reforms to more effectively proclaim by word and example the Good News of God in Christ, to challenge the world to seek and serve Christ in all persons—loving our neighbors as ourselves—and to be a blazing light for the kind of justice and peace that leads to all people respecting the dignity of every other human being. Be with The Episcopal Church that we may be open to the challenges that this Taskforce will bring to us, and help the whole church to discern your will for our future. In the name of Jesus Christ our Mediator, on whose life this Church was founded. AMEN
[1] To proclaim the Good News of the Kingdom. To teach, baptize and nurture new believers. To respond to human need by loving service. To seek to transform unjust structures of society, to challenge violence of every kind and to pursue peace and reconciliation. To strive to safeguard the integrity of creation and sustain and renew the life of the earth.
For more info, questions or comments, contact TREC members at reimaginetec@gmail.com
TREC plans churchwide meeting on October 2
The Episcopal Church: www.episcopalchurch.org
Facebook: www.facebook.com/episcopalian
Twitter: www.twitter.com/iamepiscopalian
TREC emite Una Carta a la Iglesia Episcopal
September 4, 2014
By: The Public Affairs Office
El equipo de trabajo para re-imaginar la Iglesia Episcopal (TREC) ha emitido Una Palabra a la Iglesia Episcopal.
Carta TREC a la Iglesia: Septiembre de 2014
Jesús gritó: —“¡Lázaro, sal de ahí!” El hombre que había estado muerto salió. Sus manos y pies estaban todavía atados con vendas, y su cara estaba envuelta en un lienzo. Jesús le dijo a la gente: —“Desátenlo y déjenlo ir”. (Juan 11:43–44)
A medida que el equipo de trabajo para re-imaginar la Iglesia Episcopal (TREC) ha progresado en nuestro trabajo, hemos llegado a ver el resucitar y desatar de Lázaro como una manera útil de entender este momento en la vida de la Iglesia Episcopal. Creemos que Jesús está llamando a nuestra iglesia a una nueva vida y vitalidad, pero la iglesia se ve limitada por sus consolidaciones—viejas formas de trabajo que ya no nos sirven bien.
Escribimos esto al comenzar los últimos meses de nuestro trabajo, para actualizarles sobre nuestras ideas y recomendaciones emergentes para su consideración en oración y para obtener su opinión. Vamos a publicar nuestro informe final y las propuestas legislativas específicas en diciembre de 2014.
En los 18 meses desde que nos reunimos por primera vez como un grupo de trabajo, hemos estado en conversaciones con muchos de ustedes—en persona y virtualmente—sobre sus esperanzas, sueños, ideas y preocupaciones por la Iglesia y sobre nuestra misión colectiva para servir a Cristo. Hemos apreciado su comentario, su estímulo y su crítica de nuestro trabajo hasta ahora. Esperamos continuar nuestro diálogo con ustedes en los próximos meses y le animamos a responder a esta carta, a participar en nuestra reunión en el ayuntamiento virtual que vamos a transmitir vía internet desde la Catedral Nacional de Washington el 2 de octubre, y para entablar un diálogo con nosotros mientras nos unimos a las reuniones provinciales y otros foros. Le damos las gracias por su colaboración hasta la fecha y por sus oraciones para nuestro trabajo conjunto.
La Necesidad de un Cambio
Las estructuras de la Iglesia Episcopal y procesos de gobierno reflejan las hipótesis de épocas anteriores que no siempre se ajustan a los contextos actuales. Ellos no se han adaptado a los cambios rápidos ambientes culturales, políticos y sociales que vivimos. Las estructuras de la organización de toda la iglesia y los procesos de gobierno están demasiado desconectados de las necesidades locales y demasiado a menudo desempeñan un papel de “puerta o salida” o de papel regulador a la innovación local. A menudo son demasiado lento y confuso para abordar decisivamente soluciones intermedias, difícil y urgente o para buscar direcciones audaces que se deben establecer en el nivel de la organización de toda la iglesia. Nuestro estudio y observaciones sugieren, por ejemplo, que:
■ La Convención General ha sido históricamente más eficaz en deliberadamente discernir y en la constante evolución de la posición de la Iglesia sobre cuestiones de gran escala (por ejemplo, revisión de libro de oración, la reforma de la formación del clero y cánones de disciplina, la ordenación de mujeres, las bendiciones a parejas del mismo del sexo). Esta debe seguir siendo la función primordial de la Convención General
■ Sin embargo, la Convención General no está organizada para impulsar una clara priorización de recursos; abordar cuestiones técnicas; establecer una agenda clara para el personal de la organización; lanzar programas audaces de innovación o de reforma; o garantizar la rendición de cuentas para la ejecución eficaz y eficiente del personal de toda la iglesia. A nivel de toda la iglesia, carecemos de la capacidad de centrarnos en las prioridades que son más urgentes en el ámbito local, donde la mayor parte, si no toda la parte más importante de nuestra misión principal y el ministerio ocurre.
■ Ni el Consejo Ejecutivo ni la oficina del Obispo Presidente son plenamente eficaces en la complementación de la Convención General, al tomar decisiones de equilibrio difíciles, establecer la dirección audaz, o conducir la rendición de cuentas del personal de la organización a las necesidades locales. Las funciones del Consejo Ejecutivo y de la oficina del Obispo Presidente son a menudo ambiguas y poco claras, y tampoco son estructuradas, seleccionadas, o del tamaño adecuado para sus tareas en materia de gobierno y ejecución. Como resultado, el personal de toda la iglesia presenta una gran confusión en cuanto a quién establece la dirección. Las luchas de poder surgen, con todas las facciones que reclaman la alineación con las resoluciones de la Convención General, y los conflictos se resuelven a través de la rotación y la demora, en lugar de a través de un análisis claro y la autoridad responsable. No hemos demostrado la capacidad a nivel de toda la iglesia para desarrollar el tipo de enfoque estratégico que nos permita abordar algunas de nuestras prioridades más importantes y más urgentes.
■ La funciones de personal de toda la iglesia han evolucionado en sus papeles y los modos de pensar son cada vez más sensible y de apoyo a la misión local, pero su propósito y alcance no son claros y ampliamente entendidos a través de la iglesia. Las personas altamente cualificadas y programas bien desarrollados son subutilizados porque los grupos locales no saben que existen. En otras situaciones, las diócesis informan frustración ya que los programas de toda la iglesia no responden o no son adecuados para satisfacer sus necesidades locales. No hay sistemas suficientes de transparencia en torno a cómo los recursos de toda la iglesia se utilizan o rendir cuentas de su eficacia y la administración de recursos.
Un nuevo paradigma
Vivimos en una era de las redes de contacto, sin embargo, nuestra estructura de la organización nacional no se ha adaptado totalmente a este paradigma organizacional. La evolución de un paradigma de agencia reguladora burocrática a una red cambiará profundamente el papel, la cultura, los procesos de toma de decisiones, y los paradigmas de liderazgo de toda la iglesia y dentro de las estructuras de la Iglesia Episcopal. Esto no sería diferente de otras evoluciones significativas que se han producido históricamente en torno al gobierno y la estructura de nuestra Iglesia.
Hemos escrito anteriormente sobre la evolución histórica de paradigmas estructurales de toda la iglesia y se han descrito cuatro funciones claras que recomendamos para el siglo 21:
■ Catalizador: Toda la Iglesia Episcopal debe inspirar y causar que todos los miembros de la iglesia vivan plenamente en su misión de “restaurar todos los pueblos a la unión con Dios y unos con otros en Cristo” (Libro de Oración Común, página 855.).
– Los ejemplos específicos de lo que la estructura de la organización de la iglesia debe hacer para cumplir con esta función incluiría inspirar y hacer un llamado a toda la iglesia al ministerio bautismal y ayudar a cada miembro a interpretar el mundo a través de los ojos del Evangelio, incluyendo el ejercicio de una voz profética en temas de justicia social y en representación de las voces de las personas marginadas.
■ Conector: La organización de toda la iglesia debe establecer y mantener relaciones entre sus comunidades miembros y constituyentes con el fin de cultivar la identidad episcopal, para magnificar el impacto de misión de las comunidades locales mediante la conexión de ellas entre sí, y para facilitar el intercambio de ideas y el aprendizaje a través de toda la iglesia Episcopal y redes anglicanas más amplias.
– Los ejemplos específicos de lo que la estructura de la organización nacional debe hacer para cumplir con esta función incluiría representar la Iglesia Episcopal en la Comunión Anglicana; forjar relaciones ecuménicas y alianzas; ejercer la autoridad canónica de fomentar y preservar la catolicidad de la Iglesia (unidad en la diversidad con la iglesia cristiana en general); el mantenimiento de la historia institucional de la iglesia a través de los archivos de la Iglesia; y el fomento de la comunicación a través de la iglesia en torno a nuevas ideas, aprendizaje y las oportunidades de colaboración.
■ Capacidad de Construir: La organización de toda la Iglesia Episcopal debería apoyar el desarrollo de liderazgo centrado en las habilidades críticas necesarias para la formación cristiana individual y nivel comunitario en contextos del siglo 21. Toda la Iglesia Episcopal también debe asegurarse de que la iglesia es una organización de aprendizaje-que aprende rápido de los éxitos y fracasos a través de la iglesia y compartir rápidamente estas lecciones a través de la red de la iglesia. Las capacidades clave necesarias en el contexto misionero de hoy incluyen habilidades en el ministerio, organización de la comunidad, revivir congregaciones, establecer congregaciones, liderazgo multicultural, la evangelización, la formación cristiana, alcanzar a las nuevas generaciones, y llegar a nuevas poblaciones. La experiencia en estas áreas radica fundamentalmente a nivel de base, pero la estructura de la organización nacional puede fomentar el aprendizaje mutuo, especialmente sobre una base de igual a igual.
– Los ejemplos específicos de lo que la estructura de la organización nacional debe hacer para cumplir con esta función incluiría cultivar y fomentar el intercambio de conocimientos para la formación específica y el desarrollo profesional.
■ Coordinador: Toda la organización de la Iglesia Episcopal debe reunir a la iglesia en formas tradicionales y no tradicionales como una convocación misionera. La organización de la iglesia Episcopal también debería convocar a la iglesia con la Comunión Anglicana en general, con los asociados ecuménicos de la iglesia, y con otros posibles socios y colaboradores en la proclamación del Evangelio de Cristo y vivir las Cinco Marcas de la Misión. [1]
– Los ejemplos específicos de lo que la estructura de la organización de toda la iglesia debe hacer para cumplir con esta función incluiría la reunión de una Convocación General Misionero tanto en persona como virtualmente, posibles concurrentes con la Convención General.
Repercusiones para las estructuras de la organización nacional existente
Para empezar a cambiar el paradigma de funcionamiento de la iglesia en las formas que creemos que será necesario, hemos identificado varias prioridades de “camino crítico” y hemos trabajado para desarrollarlos más plenamente. Hemos llegado a la conclusión de que estas áreas necesitan más de nuestra atención si queremos hacer que la iglesia funcione de manera más eficaz en nuestro contexto del siglo 21. Estos cambios no harán la transición plenamente de las estructuras de la organización y la gobernabilidad para el modelo basado en la red que se describe arriba. El trabajo de volver a imaginar nuestra iglesia y la reestructuración de la institución de la iglesia tendrá que ser un proceso continuo de adaptación mientras nuestro contexto continúa cambiando. En conjunto, sin embargo, creemos que abordar estas áreas constituye un primer paso fundamental y permitirán profundizar el cambio. Debemos racionalizar y concentrar el alcance de nuestra agenda de la organización nacional, para convertirse en una iglesia más distributiva, una red, y ágil que se centra en la formación de fe local y misión local y que permite y acelera la innovación local y la adaptación; mientras que al mismo tiempo mejora, y no disminuye nuestra voz profética para el mundo que nos rodea.
■ A nivel de la organización nacional, tenemos que seleccionar y capacitar plenamente un liderazgo claro y eficaz para definir agendas, dirección establecida, desarrollar los conocimientos en torno a cuestiones complejas y sus consecuencias, tomar decisiones difíciles, y perseguir ideas audaces y menos perjudiciales en su caso. Hay inferencias para la Convención General, para el Consejo Ejecutivo, la función ejecutiva central de la iglesia, y las Comisiones de la Convención General, consejos, organismos y Juntas (CCAB).
■ Una vez que la dirección se establece para las obras necesarias a nivel de toda la organización de la iglesia, tenemos que capacitar a un personal de la organización para crear capacidad a través de nuestra iglesia y actuar como catalizadores de la red y los constructores de la red. Este personal debe ser dirigido y supervisado por profesionales con experiencia y conocimientos profundos y relevantes en las áreas que son el centro de sus respectivos proyectos. El alcance del trabajo del personal relacionado con la misión debe ser específico y de duración determinada (véase abajo “Recomendaciones de desarrollo”).
■ Debemos crear responsabilidad en nuestra estructura de la organización de toda la iglesia para que seamos capaces de medir si esa estructura está siguiendo la dirección que se ha establecido, asegurando una alta calidad de trabajo y la eficiencia de conducción. Para el personal de la organización de toda la iglesia esto significa que los objetivos deben fijarse en el inicio de cualquier proyecto o iniciativa con pautas métricas básicas que sean revisadas e informadas.
Creemos que abordar estas prioridades permitirá a la iglesia continuar evolucionando y racionalizar su administración y las estructuras en zonas que no hemos abordado. También creemos que abordar estas prioridades permitirá a la iglesia ser más eficaz en el tratamiento de sus problemas más complejos y urgentes cuando se requiere un estudio profundo y acción audaz (por ejemplo, la sostenibilidad del clero estipendiario; implicaciones para la educación del clero y de las estructuras de pensiones).
Recomendaciones de Desarrollo
Las recomendaciones que vamos a presentar a la iglesia y en la Convención General del 2015 es probable que tome varias formas diferentes:
1. Un conjunto de resoluciones complementarios que sugieren enmiendas a los cánones y la Constitución con el fin de poner en práctica lo que el Grupo de Trabajo considera “camino crítico” cambios en la estructura de la organización de toda la iglesia, el gobierno y la administración. Nosotros le recomendamos que estas resoluciones se ejecuten en un paquete total.
2. Proyectos de resolución para una mayor racionalización de las estructuras de la organización de toda la iglesia y la gobernabilidad y que nuestro trabajo nos diga que representamos a los deseos de un gran segmento de miembros de la iglesia y que creemos que debe ser debatido y resuelto en la Convención General del 2015.
3. Una agenda recomendada de cuestiones serias y profundas sobre las que nuestra iglesia debe tomar medidas urgentes con el fin de ser lo más audaz, adaptable y resistente come tiene que ser en las próximas décadas, además de una ilustración de cómo será informada y progresado de manera efectiva y eficiente esta agenda y si nuestras recomendaciones legislativas fuesen aprobadas.
4. Más concretamente, las propuestas de “ruta Crítica” que estamos considerando proponen en forma de resoluciones de la Convención General que hacen un llamado a enmiendas a los Cánones y Constitución actualmente incluyen:
■ Las mejoras en la eficacia de la Convención General, por ejemplo:
– Límites de duración de la Convención General y que los esfuerzos se concentren y se brinde prioridad a su agenda legislativa.
– Reducción del número de comisiones legislativas para la Convención General
– El permiso expreso de los comités legislativos para permitir que las resoluciones concluyan en los comités
– La evolución de la Convención General para convertirse en una Convocación General Misionero de la Iglesia, con la creación de redes y el intercambio en torno a la misión y ministerios de su enfoque principal, y esperando se reduzca el alcance y el tamaño de la legislación y los dos órganos legislativos, mientras se aumenta la participación general y la relevancia de la misión a nivel local.
■ Aclaraciones en torno al papel de las estructuras ejecutivas centrales de la Sociedad Misionera Nacional y Extranjera (DFMS)
– La Obispa Presidenta permanece como Directora Ejecutiva (CEO) de la Iglesia, Presidente del Consejo Ejecutivo, y Presidente de la DFMS, con responsabilidad de administración para todo el personal de la DFMS
– Presidente de la Cámara de Diputados (PHoD) retuvo el cargo de Vicepresidente de la Iglesia, el Vicepresidente del Consejo Ejecutivo, y vicepresidente de la DFMS
– El Obispo Presidente responsable de nombrar a tres personas para servir en las siguientes oficinas, con el acuerdo del Presidente de la Cámara de Diputados (PHoD): Director Ejecutivo (COO), Tesorero/Director Financiero (CFO), Director del Área Jurídica. Estas posiciones servirán a las órdenes del Obispo Presidente. No se requerirá la aprobación de la PHoD o el Consejo Ejecutivo para que el Obispo Presidente despida a cualquiera de estos oficiales
■ Los cambios en el papel, el tamaño, y la selección del Consejo Ejecutivo
– El papel del Consejo Ejecutivo clarificado como un papel de “gobernabilidad”, similar a una Junta Directiva sin fines de lucro.
– EL tamaño del Consejo Ejecutivo reducido de 40 a 21 miembros (manteniendo la proporcionalidad entre las órdenes) para mejorar su eficacia como junta.
– Membresía del Consejo Ejecutivo para incluir el Obispo Presidente, el Presidente de la Cámara de Diputados como miembros ex officio con derecho a voto, y el Director de Operaciones, Tesorero/CFO y secretario como miembros sin derecho a voto, además de 20 miembros electos “en general” en vez de representantes de cada provincia
■ Reducción en el número de CCABs y su alcance
– Eliminación de todas las Comisiones de trabajo, excepto los Comités Permanente Conjunto de Nominaciones y Programa y Presupuesto y Finanzas
– Encargar a los presidentes para nombrar a tales grupos de trabajo que puedan ser necesarios para llevar a cabo el trabajo de una Convención General sobre un trienio basado en un trienio.
■ Una transición en el personal de la misión relacionado con el programa de DFMS a un modelo principalmente contratista
– Contratistas para ser contratados basado en un alcance del proyecto específico, duración, y en un conjunto de objetivos
– Eficacia de los proyectos a ser supervisada por la oficina del Obispo Presidente y revisado anualmente por el Consejo Ejecutivo en contra de un conjunto de métricas previamente acordados
- El personal de “funciones de apoyo” como Recursos Humanos, Finanzas, IT, legal, comunicaciones, o Archivos no serían afectados
En nuestro informe final, vamos a ilustrar cómo estos cambios recomendados ayudarían a la Iglesia Episcopal a abordar de manera más eficaz y eficiente temas críticos y urgentes de la agenda, con la flexibilidad para innovar y experimentar con mayor rapidez y adoptar cursos de acción audaces cuando sea necesario.
En el curso de nuestro trabajo como un equipo de trabajo, hemos identificado y seguimos desarrollando un conjunto de temas del programa que creemos que debe ser abordado por la Iglesia en los próximos años. Estos temas incluyen:
■ La creación de capacidad y la capacidad de toda la Iglesia en torno a la evangelización, liderazgo comunitario, y la formación de la parroquia no tradicional
■ La sostenibilidad de un modelo totalmente estipendiario del clero y el predominio probable de modelos mixtos de empleo y liderazgo del clero
■ Implicaciones para la educación en el seminario, los requisitos, y la carga de la deuda
■ Las oportunidades para los cambios de política del Fondo de Pensiones para mejorar el clero y la alineación de incentivos de liderazgo
■ Viabilidad Diocesano, el número de diócesis, y requisitos de evaluación/ expectativas
■ Viabilidad Parroquial, el número y la distribución geográfica de las parroquias, y el fomento de nuevas iglesias
Creemos que para abordar este tipo de cuestiones será necesario un fuerte, inspirado y responsable liderazgo, opiniones informadas, y, en algunos casos, la acción rápida. Con los cambios que hemos recomendado en las estructuras de la organización de toda la iglesia, el gobierno y la administración, vemos que estos temas se abordan de la siguiente manera:
■ La Convención General haría un llamado para que estos temas sean parte de la agenda de la DFMS, que será dirigida por la oficina del Obispo Presidente y de responsabilidad de Consejo Ejecutivo y de las Convenciones Generales posteriores
■ La oficina del Obispo Presidente (muy probablemente a través del COO) sería identificaría el peritaje y el tipo de recursos necesarios para estudiar con eficacia estas cuestiones y formular recomendaciones. La oficina del Obispo Presidente, en consulta con el Consejo Ejecutivo, diseñaría proyectos con plazos concretos, con objetivos y métricas específicas, y que contrataría contratistas calificados y establecería consejos asesores como sea necesario. La oficina del Obispo Presidente dirigiría estos proyectos y a las personas contratadas para llevarlos a cabo.
■ El Consejo Ejecutivo examinará y proporcionará una supervisión adecuada de la cartera total de la DFMS de proyectos relativos a las métricas pre-establecidas anuales.
Conclusión
Es importante establecer clara y enfáticamente que el trabajo de innovación y adaptación ya está en marcha en todos los niveles de la iglesia. Está claro que con o sin la Convención General, con o sin recomendaciones de TREC, la re-imaginación de nuestra Iglesia ya está y seguirá tomando lugar. El Espíritu Santo ha dado nueva vida a la Iglesia en un sinnúmero de veces y de muchas maneras en el pasado, y el mismo Espíritu continuará haciéndolo en el futuro. Nuestra esperanza es que nuestras recomendaciones en última instancia, ayuden a enfocar y dirigir los extraordinarios recursos humanos y recursos materiales espirituales que Dios nos ha confiado hacia un conjunto claro de prioridades que nos ayudará a ser más fiel y eficaz en seguir participando en la misión de Dios en el mundo.
Una oración por nuestro trabajo continúo
Espíritu Santo, que proteges a todo el mundo, llena los corazones y las mentes de tus siervos en el equipo de trabajo para re-imaginar la Iglesia Episcopal con sabiduría, claridad y valentía. Trabaja en ellos, mientras que ellos examinan y recomiendan reformas para la estructura, gobierno y administración de esta rama de la Iglesia una, santa, católica y apostólica. Ayúdelos a proponer reformas para proclamar de manera más eficaz mediante la palabra y el ejemplo las Buenas Nuevas de Dios en Cristo, para desafiar el mundo para buscar y servir a Cristo en todas las personas amantes de nuestro prójimo como a nosotros mismos- y ser una luz ardiente para la clase de justicia y la paz que lleva a todas las personas, respetando la dignidad de todo ser humano. Esté con la Iglesia Episcopal para que estemos abiertos a los desafíos que este grupo de trabajo traerá a nosotros, y ayude a toda la Iglesia para discernir su voluntad para nuestro futuro. En el nombre de Jesucristo, nuestro Mediador, en cuya vida se fundó esta Iglesia. AMEN
[1] Proclamar la Buena Nueva del Reino. Enseñar, bautizar y nutrir a los nuevos creyentes. Responder a las necesidades humanas a través del servicio amoroso. Buscar la transformación de las estructuras injustas de la sociedad, desafiar a la violencia de cualquier tipo y buscar la paz y la reconciliación. Esforzarse para salvaguardar la integridad de la creación y sostener y renovar la vida de la tierra.
Para más información, preguntas o comentarios, póngase en contacto con miembros de TREC en reimaginetec@gmail.com
TREC planea una reunión de toda la iglesia para el 2 de octubre
